A legislação trabalhista assegura os empregados da iniciativa privada regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) direito a estabilidade no emprego, em que ele não pode ser demitido sem justa causa.
No entanto, ao contrário dos funcionários do setor público regidos pelo regime estatutário, a estabilidade no setor privado é provisória, ou seja, tem um período determinado para vigorar. No entanto, o funcionário que praticar atos que causem demissão por justa causa perdem imediatamente o direito à estabilidade.
Segundo o advogado Márcio José Mocelin, consultor das áreas trabalhista e previdenciária do Centro de Orientação Fiscal (Cenofisco), quem estiver enquadrado nos casos listados abaixo e for mandado embora tem o direito de pedir o emprego de volta por meio de reclamação trabalhista na Justiça. “A estabilidade pode decorrer de lei ou de previsão no documento coletivo da categoria”, afirma.
De acordo com o advogado trabalhista Leandro Antunes, atualmente é muito comum o juiz avaliar se para o empregado é melhor a reintegração ou indenização. “Na verdade, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), no artigo 496, prevê a possibilidade de concessão de indenização quando a reintegração for desaconselhável. É o que ocorre muitas vezes com empregada gestante que é demitida e realiza requerimento de reintegração. Se ficar constatado que o retorno ao emprego pode causar algum prejuízo à empregada, não teria o menor sentido reintegrá-la, sendo dessa forma melhor a indenização”, explica.
O treinamento de gerentes, líderes envolvidos na fixação de metas e a condução de entrevistas de avaliação devem ser:
começar com os princípios de RBD ( remuneração baseado em desempenho)
abordar detalhadamente as características do sistema RBD
treiná-los para negociar com os colaboradores e chegar às metas e objetivos adequados
demonstrar como realizar uma entrevista de avaliação eficaz e incluir entrevistas de desempenho prático entre os participantes.
Não tente abordar tudo em uma sessão. Realize cursos de reciclagem depois que a RBD estiver em funcionamento e lembre-se de fornecer treinamento completo para os novos recrutados.
Nada vale se não houver divulgação. Divulgue o sistema para todos os colaboradores, use instruções em grupo e discussões individuais para difundir informações sobre RBD. Elabore um guia informativo para o sistema RBD da empresa e o inclua no manual de integração ao colaborador. Forneça o nome de um membro da comissão de RBD que o colaborador poderá contatar para obter maiores informações.
É aconselhável concentrar-se inicialmente em uma área ou nível de gerencia. Você poderá usar sua experiência com uma projeto-piloto para aperfeiçoar o sistema antes de aplicá-lo de forma ampla. Inicie a RBD sempre no começo do ano fiscal da empresa.
No final do ano, a comissão de RBD deve analisar se o sistema está funcionando bem. Obtenha informações com colaboradores e dos gerente, líderes de linha para identificar os problemas. E o mais importe, verifique se esta’atingindo o objetivo de melhorar o desempenho dos colaboradores. Se não estiver, veja se pode aperfeiçoá-lo ou se deve substituir por algum sistema de recompensas que seja uma boa opção. Se a RBD estiver dando certo, não se dê por satisfeito- continue revisando-a, modificando-a na medida do necessário, e considere a possibilidade de expandi-la para outras área ou níveis administrativos.
Pontos para reflexão:
Os incentivos em dinheiro motivam os colaboradores?
Quais são os objetivos de desempenho para sua empresa como um todo?
Venho participando de cursos e palestras de curta duração nos últimos meses e agora resolvi compartilhar esse conhecimento com vocês. Abaixo, seguem os slides de uma palestra bem interessante sobre Feedback com o renomado consultor Bernardo Leite.
Aproveite!
Dentro da série Action Learning vamos abordar o modelo de aprendizado.
Embora os programas individuais as action learning sejam muito eficazes para promover mudanças individuais, eles não conseguem mudar a cultura organizacional. Uma solução para esse problema tem sido aplicar o método action learning na base in-plant, usando problemas que existem dentro da empresa- problemas reais que devem ser solucionados. O método utiliza a estrutura AL (Action Learning) típica, na qual diretores e gerentes seniores representam os “clientes”, gerentes intermediários são os “facilitadores das reuniões”e os chefes de turma e os supervisores são os “colegas” nas equipes de action learning. Todo o processo é coordenado por “facilitadores”externos; dessa forma todos os gerentes e supervisores envolvem-se em um programa de mudança simultaneamente.
Essa é uma clássica estrutura de Revans (criador do método) ; a principal diferença esta na aplicação. O modelo in-plant aplica o aprendizado prático a toda a estrutura administrativa de uma empresa, de forma a envolver todos.
Enfim, Action Learning apóia-se no trabalho em equipe e nos processos de facilidades que estimulam o questionamento, habilitam os participantes a tentar algo diferente e provoca mudanças. A essência do processo de aprendizado prático é o grupo apoiado pelo facilitador. Ele proporciona um porto seguro de onde os participantes podem sair para testar e retornar para partilhar suas experiências com isso, incentivando e apioando mudanças.
Qualquer atividade de trabalho em equipe ou de resolução de problemas pode-se transformar em um programa de aprendizado prático, mediante o simples acréscimo de um processo de facilitação. Quaisquer programa de desenvolvimento pessoal podem ser altamente reforçados ao se organizar ambientes de Action Learning e proporcionar facilitação. Por que não fazê-lo e maximizar o valor do seu investimento?
By Jozy
Imagem: cln.nhs.uk
Referências: Reg Revans ABC para Action Learning
Para saber mais sobre Action Learning visite a comunidade de Action Clicando aqui
Dando continuidade ao tema “Sistema de avaliação baseado em desempenho” hoje vamos falar do calendário, ou seja, uma programação.
Muitos gerentes ou líderes de linha devem se reunir, ao longo do ano, com cada colaborador que supervisionam. No início do ano (o ideal), eles devem discutir e estabelecer critérios ou metas a combinar os objetivos de desempenho.
Revisões regulares durante o ano podem identificar a superar problemas. Nas últimas reuniões, no final do ano, os gerentes, líderes de linha poderão discutir o desempenho e classificar os colaboradores. Por exemplo:
A primeira e a última entrevistas devem ser formalmente documentada, registrando os objetivos e metas; uma cópia deve ser entregue ao colaborador e outra mantida em arquivo. Não discuta a recompensa ou classificação durante a reunião final; não convém que ela se transforme em uma sessão de negociação salarial. Lembre-se de que essas reuniões não substituem as reuniões habituais de desenvolvimento/desempenho de colaboradores.
Procedimento de recurso.
É muito importante que os colaboradores possam buscar reparação se acharem que a foram avaliados de forma incorreta ou injusta. Informe todos os colaboradores quem eles devem contatar se essa situação ocorrer, que não deverá ser a mesma pessoa que os avaliou; a pessoa da Administração de pessoal (DP) geralmente é a pessoa mais adequada para o primeiro contato.
Próximo post vamos falar de treinar, orientar gerente para avaliar desempenho.
Sou fã desse cara. Ele fala com propriedade sobre o ambiente corporativo. Esse vídeo me chama muito a atenção porque é algo que venho pregando por onde passei. Vale conferir.
Ainda falando sobre o sistema de remuneração baseado em desempenho, aque temos duas abordagens que estão disponíveis:
Qualitativa- baseada em critérios para funções individuais ( como especificações do cargo) ou critérios mais gerias que abordem todas as funções dentro de uma organização (como atendimento ao cliente ou fidelização de cliente já existentes)
Quantitativa- baseada em metas (geralmente financeiras, mas podem ser usadas outras medidas como aumentar o número de usuários do serviço ou reduzir o tempo de processamento de faturas)
O método usado dependerá das funções em questão – uma combinação dos métodos pode ser extremamente eficaz. Limite o número de medidas de desempenho pelas quais um funcionário pode ser avaliado: 10 é geralmente o máximo, senão a classificação torna-se complicada e demorada.
Uma escala para classificação de desempenho.
Seja qual for o método usado para definir desempenho, você deverá ter uma escala para classificá-lo. A maioria dos sistemas usa uma escala de 6 pontos, por exemplo: excepcional, muito bom, bom, satisfatório, deficiente, inaceitável. Atribua uma nota numérica a cada divisão da escala de classificação (por exemplo, 6 = excepcional e 1 = inaceitável). A escala pode ser usada para dar motas a cada um dos critérios ou objetivos de desempenho do funcionários e as notas somadas para apresentar uma classificação do desempenho total.
Um vínculo entre a classificação e a concessão de remuneração.
Vincule a classificação do indivíduo diretamente ao percentual do salário a ser concedido (por exemplo, um 2 de avaliação de desempenho é 4% do salário). Não pague prêmios por qualquer coisa inferior a bom desempenho.
No próximo post, vamos falar sobre o calendário de avaliação. Até lá.
Todos nós ja vimos e, muito provavelmente, também ja participamos de diversas dinâmicas ou jogos de treinamento nos diversos formatos, incluindo: quabra-cabeças, simulações, estudo de casos, e outras atividades afins. Para a maioria de nós essas dinâmicas ou jogos fazem parte od processo de crescimento individual ou grupal.
O que, geralmente interess tanto aos instrutores quanto aos participantes, além da transmissão de informações, são experienências estruturadas que possam ser aplicadas sem que ninguém se sinta terrivelmente ameaçado, ou que não requeira contato fisíco com estranhos. Outro critério importante e com o qual quase todos concordam é que a experiência deve ser relevante para o assunto e para as necessidades do grupo.
Abaixo segue um resumo de uma dinâmica desemvolvida por Edna Paiva, uma amiga e profissional na área. Para conhecer mais seu trabalho Clique aqui
Jogo “T”:
1produto, contendo 3 jogos com 5 peças (cada jogo), fabricados em E.V.A.
Objetivo: Comunicação verbal (evidenciar dificuldades no processo de comunicação entre as fases de planejamento e execução), importância do feedback, comunicação em geral.
A nova Lei do Estágio é o tema da entrevista exclusiva ao canal oficial do Supremo Tribunal Federal (STF) no YouTube com a juíza do Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 10ª Região Heloísa Pinto Marques.
Esclareça suas dúvidas.
A remuneração baseada em desempenho(RBD) associa os pagamentos adicionais aos colaboradores , além dos aumentos do salário básico e do custo de vida, à avaliação de seu desempenho. A cada colaborador são atribuídos objetivos no início do ano. Dependendo no nível de sucesso no final do ano, o colaborador recebe uma quantia em dinheiro que é paga além do salário anual.
A RBD é apropriada tanto para os colaboradores individualmente como para equipes.
Quais as vantagens dessa remuneração?
Associar a remuneração por desempenho
aprimora o desempenho de cada colaborador;
cria vínculo forte entre as metas e os objetivos da empresa e as metas e objetivos dos colaboradores;
melhora a retenção e o recrutamento de pessoal – os colaboradores consideram-se recompensados por seus esforços.
Existem desvantagens também nesse tipo de remuneração baseada em desempenho
pode promover excesso de competitividade entre os colaboradores e minar a cultura de equipe;
pode levar os gerentes, líderes, a ignorarem o desenvolvimento informal de colaboradores e a melhoria de desempenho
pode conceder remunerações baseadas em métodos e padrões de avaliação imcompatíveis;
exige tempo e recursos significativos para administrar;
pode sofrer objeção dos sindicatos.
Para que o programa tenha efeito positivo, algumas ações devem ser tomadas.
Nomeie uma comissão de remuneração baseada em desempenho- Membros da comissão RBD devem pertencer aos escalões da empresa que serão afetados pelo sistema. Inclua colaboradores ou representantes do sindicato e pelo menos um membro da área de DP (departamento pessoal) e da contabilidade. A comissão administrará o projeto e a implantação dos sistema RDB. Nomeio um coordenador para supervisionar o sistema; deve ser alguém com experiência em gerenciamento de projetos, que mereça respeito e realize o trabalho.
Defina área de alcance do sistema – Todos os colaboradores terão direito à RBD , ou você pretende cobrir um determinado grupo – por exemplo, gerentes de nível médio a sênior?
Reuna informações – Descubra se os membros da comissão do quadro de pessoal ja tiveram envolvidos em RBD antes, em caso positivo, aproveite a experiência deles. O coordenador deverá fazer uma leitura de casos precedentes e descobrir como esses sistemas funcionam em organizações semelhantes.
Elabore o sistema – alguns pontos importantes de um sistema de RBD são:
ser simples e de fácil compreensão para todos os colaboradores;
ter uma relação bem-definida entre os resultados da classificação de desempenho e de quantias concedidas;
ser aplicado com coerência a todos os colaboradores das áreas e de toda a empresa;
incluir um procedimento de recurso para os colaboradores descontentes com a sua avaliação;
conter um sistema de revisão e avaliação
Ao esboçar um plano considere o seguinte:
Bom, isso vai ficar para o próximo post, aguarde….
QUEM SE ESFORÇA COM ALEGRIA CAMINHA MAIS RÁPIDO PARA O SUCESSO.
Trabalhe com vivacidade, alegria, boa vontade e todo o empenho, e você terá saúde. Não acrescente ao trabalho as desavenças com os superiores nem os problemas do dia a dia. Trilhe o caminho correto, entregando todas as dificuldades, a Deus, e mantenha sempre a esperança. Pratique diariamente a Meditação para ouvir a voz de Deus.
Do livro Nobiyuku Hibi no Kotoba – Seicho Taniguchi
A legislação trabalhista assegura os empregados da iniciativa privada regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) direito a estabilidade no emprego, em que ele não pode ser demitido sem justa causa.
Cabeça de RH | Jozy 28/04/2010 | 
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Dentro da série Action Learning vamos abordar o modelo de aprendizado.
A remuneração baseada em desempenho (RBD) associa os pagamentos adicionais aos colaboradores , além dos aumentos do salário básico e do custo de vida, à avaliação de seu desempenho. A cada colaborador são atribuídos objetivos no início do ano. Dependendo no nível de sucesso no final do ano, o colaborador recebe uma quantia em dinheiro que é paga além do salário anual.